Le processus d’apprentissage intervient souvent trop tard pour influer sur le résultat d’un projet ou d’une initiative. Et si la solution était de se projeter dans le futur échec de votre produit avant même de l’avoir démarré ? Approfondissons ensemble la méthode du pre-mortem qui n’attend pas que l’échec intervienne pour corriger le tir.

La situation suivante vous semble-t-elle familière ? Une proposition est élaborée par un groupe de travail, puis approuvée par les donneurs d’ordres, l’équipe se lance dans le développement et quelques mois plus tard c’est la catastrophe.

Pourquoi ? Même dans des organisations bienveillantes, les gens sont souvent réticents à exprimer des réserves sur la faisabilité d’un plan. En effet, les groupes de travail sont souvent exposés à des phénomènes psycho-sociologiques qui les empêchent d’avoir une pensée critique et d’exprimer leurs opinions. Parmi ces phénomènes on peut citer :

  • le groupthink où les gens privilégient la conformité à la pensée rationnelle ;
  • la glossophobie ou la peur de parler en public ( jusqu’à 75 % de la population) ;
  • le biais d’optimisme qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes ;

Dans cet article nous allons explorer la technique du pre-mortem qui nous invite à voyager dans un futur où tout se passe mal, identifier les causes de l’échec, agir dessus, tout en s’affranchissant des biais cognitifs que nous avons mentionnés.

Qu’est-ce qu’un pre-mortem ?

À l’inverse d’un post-mortem qui a pour objectif d’apprendre des échecs d’un projet ou d’une initiative, le pre-mortem est un atelier qui se déroule au lancement et qui cherche à anticiper tout ce qui pourrait mal tourner. 

La technique a été développée par le psychologue Gary Klein en se basant sur des études qui prouvent que 30 % des causes d’échecs peuvent être identifiées simplement en imaginant par avance l’échec du projet.

Contrairement à une session d’identification de risques, durant laquelle on demande aux membres de l’équipe ce qui pourrait aller de travers, le pre-mortem suppose que le « patient est mort », et demande aux participants ce qui a mal tourné. Avec l’approche pre-mortem, la psychologie est inversée, et le soutien aveugle aux idées de groupe cède la place à la résolution créative des problèmes.

Qui doit participer ?

Pour réussir l’exercice du pre-mortem vous devez inviter toutes les parties prenantes qui peuvent aider à identifier ou à résoudre les problèmes.

La liste des personnes à inviter varie d’un projet à un autre. Cela dit, on retrouve principalement l’équipe de développement, le Product Owner/Manager, les sponsors du produit, ainsi que des utilisateurs clés. Pensez aussi à inclure des représentants d’équipes transverses qui veillent à la cohérence des produits au sein de votre entreprise comme les architectes, les DBA, les équipes (OPS/SRE) ainsi que les équipes supports.

Comment mener un pre-mortem ?

1 · Planter le décor
Un pre-mortem typique démarre en annonçant à l’équipe que nous sommes un an dans le futur. Malgré tous les efforts de l’équipe, ce projet a échoué. Les choses ont mal tourné sur plusieurs fronts.

2 · Mener une réflexion individuelle 
Au cours des minutes qui suivent, les personnes présentes dans la salle notent individuellement toutes les raisons qui ont mené à cet échec. Les participants doivent se sentir complètement libres d’imaginer tous les scénarios qui leur passent par la tête, même les plus ridicules ou improbables. L’exercice étant limité dans le temps, nul besoin de limiter le nombre de propositions par participant.

3 · Grouper les idées similaires
L’animateur demande à chaque participant de lire une proposition de sa liste. Chacun énonce une raison différente jusqu’à ce que toutes les causes menant à l’échec aient été enregistrées. 

4 · Prioriser avec un vote non verbal
Une fois toutes les propositions énoncées, procédez à un vote pour prioriser les scénarios les plus réalistes. Le vote est généralement non verbal afin de combattre une fois de plus les biais de la pensée de groupe, ainsi que la pression de la hiérarchie. Chaque membre est informé qu’il dispose de deux minutes et de trois votes. 

Pour aider les participants à choisir, demandez-leur de considérer les questions suivantes :

  • Quels sont les problèmes les plus susceptibles de se produire ?
  • Quel est le scénario qui aura le plus d’impact négatif ?
  • Quels scénarios maîtrisez-vous le moins ?

5 · Animer la discussion
Pour une discussion efficace, placez les trois scénarios les plus votés dans un tableau à quatre colonnes (“à discuter”, “en discussion”, “fini”  et “actions”). Voir l’exemple ci-dessous :

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Réglez votre chronomètre sur cinq minutes ou sur toute autre durée jugée raisonnable par le groupe. Une fois le temps écoulé, organisez un simple vote romain (pouces en l’air, de côté ou vers le bas) pour voir s’il y a intérêt à poursuivre la discussion. Si c’est le cas, fixez une durée plus courte (par exemple trois minutes) et poursuivez la discussion. Prenez soin de noter les actions au fur et à mesure de la discussion.

6 · Clore le pre-mortem

Avant de clore le pre-mortem assurez vous bien d’avoir noté toutes les mesures que votre équipe s’engage à prendre. Veillez aussi à ce que chaque action soit assignée à un membre de votre équipe, avec une date limite.

Le pre-mortem est une pratique très courante dans les équipes produit des géants de la Tech tels que Google ou Facebook

Personnellement, je me rappellerai toujours d’un atelier qui a permis à un grand acteur financier de gagner des millions. Les éléments remontés durant ce pre-mortem ont fait pivoter les choix préconisés lors de la phase de planification, permettant ainsi au client de transformer un échec inévitable en une grande réussite.