Deuxième volet de notre série d’articles « Créer des produits qui comptent ». Au moment d’imaginer son produit, les idées ne manquent pas. Mais son succès dépend moins de la capacité à trouver la bonne idée, que de celle à délivrer rapidement, efficacement, avec l’utilisateur et la performance en ligne de mire. La question à se poser : l’organisation est-elle adaptée à l’objectif ? La capacité à délivrer des équipes est-elle à la hauteur de l’ambition ? Cet enjeu est décisif pour la destinée du produit.

L’agilité de l’organisation est un facteur clé de réussite. Une récente étude du cabinet McKinsey estime que l’introduction d’approches agiles génère des gains de productivité notables. Leurs effets bénéfiques se font également sentir sur la satisfaction client, la performance opérationnelle et l’engagement des collaborateurs. La Harvard Business Review souligne également l’impact potentiel sur la qualité du produit, le time-to-market, et les coûts.

Ces gains varient grandement d’une organisation à l’autre, quoi qu’il en soit, gagner en agilité permet d’améliorer l’exécution des développements produit. Un avantage compétitif non négligeable pour le business.

Casser les silos, agiliser l’organisation

L’entreprise se structure en différents services dont les objectifs et les critères de performance diffèrent. Pour les organisations de grande taille dotées de portfolio produits complexes, cette structuration bien établie et « processée » s’avère nécessaire, ce qui n’est pas sans conséquence sur la capacité à collaborer. Beaucoup d’entreprises ont conscience de la nécessité de « casser les silos ». Et comme dans l’industrie du software où lean et agilité font partie intégrante du vocabulaire, elles ont compris qu’un changement de culture peut les y aider.


Réduire le time-to-market reste un des grands objectifs d’une transition vers une organisation plus agile. Un challenge en soi, car nombre d’organisations ne sont pas optimisées pour réduire le temps de réalisation de leurs produits et s’aligner plus fortement sur les priorités du business. La plupart pilotent leur activité en se focalisant sur la meilleure allocation de ressources possibles, et en raisonnant en termes de fonction. Les équipes et process sont définis selon la fonction concernée.

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Dans cette configuration centrée sur la bonne allocation des ressources, de nombreuses tâches sont à exécuter en parallèle, induisant des blocages et un excès d’encadrement administratif. À l’échelle d’un projet, cela aboutit à des retards et à des temps de latence entre deux phases projet. Les raisons de ces retards/blocages : défaut de prise de décision, manque de ressources mobilisables à un moment T, manque de communication entre services. Résultat : un stop and go des projets qui voient leurs délais de réalisation s’allonger.

Pour gagner en agilité à plus large échelle, celle de l’organisation, une approche holistique est nécessaire

Dans beaucoup d’entreprises, l’implémentation des méthodes lean et agiles se concentrent la plupart du temps sur des pans spécifiques de l’activité. Si un gain d’efficacité est à noter sur ces périmètres, ils ne couvrent généralement qu’une partie du cycle produit. Pour gagner en agilité à plus large échelle, celle de l’organisation, une approche holistique est nécessaire (prenant en compte l’ensemble des facteurs et des équipes mobilisées). Seule la prise en compte de l’effort de l’entreprise, dans son ensemble, au niveau global, permet d’améliorer significativement la capacité d’exécution de l’organisation.

La multidisciplinarité : collaborer pour performer

Le meilleur moyen de casser les silos : mettre en place des équipes multidisciplinaires intégrant toutes les fonctions nécessaires au développement du produit. Des équipes qui pour être efficaces doivent en effet s’appuyer sur une vision holistique des produits dont elles sont responsables, être relativement autonomes et porter la capacité de décision.

Une équipe multidisciplinaire combine toutes les compétences requises à la réalisation du produit. Son champ d’intervention varie d’un projet et d’une entreprise à l’autre. Quoi qu’il en soit, il est clé qu’aucune compétence ou fonction ne manque à son effectif pour éviter toute dépendance ou recours à des compétences extérieures à l’équipe. Objectif : limiter les temps de latence, les défauts de communication et les charges administratives additionnelles. Un équilibre est à trouver entre l’utilisation des ressources, les compétences mobilisées et le temps d’exécution consacré au produit.

Un équilibre est à trouver entre l’utilisation des ressources, les compétences mobilisées et le temps d’exécution consacré au produit

Un exemple, chez Axance l’équipe type en charge d’un produit combine développeurs backend & frontend, experts cloud, UX designers, researchers, Data scientists et Product managers/owners.

Le Product Owner : chef d’orchestre du produit

Dans une organisation « centrée projet », le rôle de pilote est généralement attribué au chef de projet. Dans une organisation « orientée produit », c’est le Product owner ou le product Manager (dépend de votre organisation). Il ou elle est le trait d’union entre tous les autres contributeurs qui travaillent sur le produit, et sa fonction va bien au-delà de la coordination. Clé de l’orga produit, il maîtrise son sujet de A à Z, ses aspects fonctionnels, ses objectifs, mais également son environnement de marché, ses enjeux d’utilisation, etc. Il est le premier ambassadeur du produit au sein de l’entreprise, et plus important encore, en porte la vision et en définit les orientations auprès des équipes d’exécution dont il fait également partie intégrante. Il veille à ce que la vision du produit soit partagée par tous. Et plus que de s’assurer que les travaux répondent aux prérequis du projet, il fait travailler l’équipe à un objectif commun et clairement défini.

Le Product owner est pluridisciplinaire. Son rôle, bien que variable d’une entreprise à l’autre, est complexe et à très fort enjeu. Responsable de la performance business du produit, il est aussi le premier moteur de l’équipe de réalisation. Un double rôle très challengeant, pas toujours de tout repos. Dans certains cas de figure où la prise de décision ne lui est pas déléguée, sa capacité à être moteur de l’équipe et du produit s’en trouve réduite et sa marge de manœuvre ne va pas plus loin que la bonne gestion du backlog. Il collecte et priorise les besoins émis par d’autres, sans pouvoir coordonner les expertises de façon à en maximiser la création de valeur.