Troisième et dernier volet de notre série “Les OKR : plus facile à dire qu’à faire ?”. Et pour clore le chapitre, nous avons le plaisir d’interviewer Frédéric Nguyen, CPO chez Figaro Classifieds. Il nous propose son retour d’expérience sur le déploiement des OKR au sein de la marque Cadremploi et partage avec nous les enseignements tirés de cette démarche.

AX : Bonjour Frédéric, peux-tu te présenter en quelques mots ?

Je suis Frédéric Nguyen et j’ai rejoint le groupe Figaro en 2018 en tant que Chief Product Officer de l’entité Figaro Classifieds (FCMS) qui regroupe nos marques dédiées à l’emploi (ex. Cadremploi, Figaro Emploi, Golden Bees), à l’éducation (ex. Figaro Etudiant) et à l’immobilier (ex. Figaro Immobilier).

AX : Quelle est la genèse du projet d’OKR chez FCMS ?

À l’origine, nous avons initié la démarche OKR pour adresser des problèmes d’alignement au sein de nos équipes. Plusieurs départements transverses (marketing, com, IT…) pouvaient travailler sur la même marque mais définir chacun sa roadmap de son côté, sans parler aux autres. Il en résultait parfois des projets antinomiques et des trajectoires difficiles à concilier.

En analysant comment ces roadmaps étaient élaborées, nous avons fait deux constats révélant que notre process devait être modernisé. Tout d’abord que ces roadmaps étaient définies de façon quelque peu arbitraire ou subjective, souvent inspirées par des benchmarks de concurrents ou des tendances de marché, mais sans formalisation explicite de la valeur ou de l’impact des projets. Deuxièmement, ces roadmaps étaient réalisées par les managers de façon verticale, sans nécessairement valoriser et responsabiliser les opérationnels qui possèdent la connaissance du terrain. Notre projet OKR a donc visé à redonner un sens et une vision partagée à l’ensemble des personnes qui travaillent sur une même marque.Nous avons choisi de déployer d’abord l’approche sur un périmètre pilote pour bénéficier d’un premier retour d’expérience, plutôt qu’un déploiement global sur nos 15 marques, en choisissant les équipes qui nous semblaient les plus matures en termes de digital et d’agilité : les équipes Cadremploi.

AX : Comment s’est déroulée l’implémentation de ce programme ?

L’approche des OKR étant nouvelle pour les collaborateurs, nous avons démarré par une importante phase d’évangélisation théorique, d’abord auprès du comité de direction, puis auprès des équipes opérationnelles. À l’aide de use cases concrets, nous avons expliqué la démarche, sa raison d’être, les problèmes qu’elle permet de résoudre, et donné des preuves de ses bénéfices …

La deuxième étape a consisté à définir un premier jeu d’OKR macro en comité restreint, pour montrer l’exemple. Ce fut l’occasion de partager ma vision spontanée de nos futurs OKR, puis d’utiliser cette base de discussion pour l’affiner avec un cercle de collaborateurs élargi.

À partir de ce premier travail, et notamment des premiers KR (Key Results), nous avons travaillé avec l’équipe Data pour adresser tous les prérequis du projet en termes de données. Au cours d’un chantier de 1 à 1,5 mois, nous avons audité les sources de data disponibles pour s’assurer que les données requises soient bien traquées, défini les moyens de data visualisation par lesquels les équipes accèdent à ces données et ajusté les seuils des objectifs quantitatifs à atteindre (KR) en analysant les historiques pour définir des points de départ.

Nous avons ensuite communiqué plus largement pour lancer officiellement le pilote OKR auprès des équipes : présentation des OKR macro à atteindre et à monitorer, à l’ensemble des équipes Cadremploi, incorporation de ces OKR au sein de nos rituels de pilotage (ex. présentation de la météo des OKR en comité de direction) et passage de témoin aux managers pour faire vivre les OKR et y rattacher leurs initiatives respectives.Aujourd’hui, les OKR sont déployés pour 2021 sur l’ensemble de nos marques FCMS. Ils représentent un outil formidable pour aligner les équipes et ils sont d’autant plus précieux dans le contexte de crise sanitaire et de distanciation physique que nous vivons aujourd’hui.

AX : Peux-tu nous décrire votre système d’OKR dans les grandes lignes ?

Le jeu d’OKR que nous avons développé est assez classique par rapport à l’esprit de la démarche. Les OKR sont définis pour l’année avec un reporting mensuel. Les objectifs se veulent aspirationnels, et découlent de la raison d’être FCMS, dont la vocation est d’accompagner les français au quotidien. Et nous avons veillé à ce que les KR ne soient pas trop orientés solutions pour donner les coudées franches aux équipes dans la définition de leurs initiatives.

AX : Quels défis avez-vous rencontrés ?

Comme dans de nombreux programmes de transformation, c’est la conduite du changement qui nous a donné le plus de fil à retordre. Le plus dur n’est finalement pas de bien définir les OKR, mais plutôt de surmonter les résistances culturelles et de pérenniser les nouvelles pratiques dans le temps.

Si dès le départ la démarche a été bien accueillie, un des défis majeurs a été de maintenir dans la durée le changement de modèle mental requis par les OKR. Comme dit le proverbe : “chassez le naturel, il revient au galop”. À titre d’exemple, certains collaborateurs ont eu du mal à prendre de la distance par rapport à leurs anciens projets historiques (pas toujours porteurs d’une valeur claire pour l’entreprise) et ont tenté de les faire rentrer à tout prix dans le framework plutôt que de les challenger pour chercher de nouveaux leviers de performance. Il est nécessaire d’accompagner les collaborateurs dans la durée pour ancrer de nouvelles habitudes. Et animer les équipes au fil du temps en répétant, voire en rabâchant sans relâche les bons usages, demande une énergie considérable qu’on peut facilement sous-estimer.

Par ailleurs les OKR n’existent pour vos collaborateurs que s’ils s’incarnent concrètement et en permanence dans des supports matériels (tableaux de bord, écrans, affiches, présentations…) et au cœur de vos process ou rituels de pilotage existants. De la même façon, l’accessibilité de la data constitue un autre défi clé : donner accès à la data en self-service ne suffit pas à ce qu’elle soit consultée. Il faut pousser cette donnée de façon proactive et insistante pour que les collaborateurs se l’approprient.

Notre plus grande difficulté fut probablement de faire adopter à nos collaborateurs une posture de proactivité et d’ownership face aux OKR. La démarche OKR nécessite une forte responsabilisation des équipes et un engagement de leur part sur les résultats. Or cette dimension a quelque peu bousculé notre culture d’entreprise, avec un ADN historiquement « top-down ». Certains ont peiné à sortir de leur zone de confort. D’autres ont eu du mal à appréhender la variété des solutions possibles à activer pour améliorer la performance, en détachant leur point de vue de leur position dans l’organisation.

Pour prendre un exemple, un de nos KR vise à réduire les reliquats annuels de crédits de nos clients sur les packs et offres (ex. crédits consultation de CV sur CV ADEN). Il existe une multiplicité de leviers et acteurs mobilisables pour optimiser ce KR, mais qui ne saute pas forcément aux yeux de tous : modification des parcours pour encourager à la consommation, accompagnement des clients par le service relation client en aval pour inciter à la consommation, optimisation du processus de vente par l’équipe commerciale pour adapter l’offre et le nombre de crédits en amont, etc.

AX : À la lumière de ce premier déploiement des OKR, quels facteurs de succès retenez-vous ?

Tout d’abord, il est capital de commencer par bien auditer l’organisation sur laquelle vous travaillez pour identifier l’approche la plus pertinente à adopter : quelles sont les dimensions de ma culture d’entreprise qui sont compatibles ou incompatibles avec les OKR ? Est-ce que j’ai les bons profils et les bonnes compétences pour y arriver ? Est-ce que j’ai la bonne offre de data ? Etc.

Un autre aspect important est de décorréler les OKR des mécaniques de rémunération variable, faute de quoi les OKR risquent de cristalliser beaucoup de tension. Sans neutraliser ce risque, les OKR ne pourront pas jouer leur rôle attendu de catalyseur de la collaboration. Et il ne sera pas possible de proposer aux équipes des objectifs audacieux pour pousser les équipes à se dépasser.Enfin, comme évoqué plus haut, le principal facteur de succès est probablement l’animation de la démarche dans la durée et la qualité de l’accompagnement proposé aux collaborateurs. Cet accompagnement doit reposer sur des profils ayant des soft skills (empathie, communication, collaboration, patience…) suffisamment développées pour embarquer les équipes et pour susciter leur enthousiasme sans leur donner le sentiment d’être trop directifs.

 

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