Aujourd’hui, tout le monde s’accorde à dire que les entreprises doivent être plus agiles. La situation sanitaire en a été la parfaite illustration et a montré que la Business Agility peut être décisive pour rester dans la course. La crise actuelle n’a fait que confirmer ce constat à bien des égards. La réactivité et la capacité à innover de l’entreprise sont des facteurs clés de succès dans un environnement toujours plus complexe parfois désigné par l’acronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity). S’adapter rapidement aux nouvelles conditions et réalités commerciales devient alors vital.

 

Mais on est déjà agile, non ?

Généralement, le terme agile est associé au manifeste agile issu du monde du développement. Il est centré sur quatre principes :

– les individus et leurs interactions

– les solutions opérationnelles

– la collaboration avec les clients

– la réponse au changement 

Les entreprises ont longtemps considéré que la prise en compte de ces principes de développement permettait d’être agile. La notion de Business Agility est cependant bien différente. Le concept recouvre des enjeux et une réalité plus structurante encore pour l’entreprise. D’après la définition qu’en propose SAFe : « la Business Agility est la capacité à être compétitif et à prospérer dans l’ère numérique en répondant rapidement aux changements du marché et aux opportunités émergentes avec des solutions commerciales innovantes ».

La Business Agility permet d’augmenter la réactivité d’une entreprise face à l’évolution des préférences des clients : anticiper leurs besoins et orienter les changements tout en conservant son avantage concurrentiel, mieux valoriser les compétences des collaborateurs dans ce contexte d’incertitude et de changement permanent. Soit une approche très structurante pour l’entreprise et à l’impact stratégique pour ses activités.

L’équipe d’abord

Les équipes indépendantes et multidisciplinaires sont les principaux piliers de l’organisation agile. Si les processus agiles ne peuvent être adoptés par une équipe, c’est par une réorganisation qu’il faut commencer. Une structure d’équipe “traditionnelle”, descendante et hiérarchisée ne permet pas d’effectuer ce saut vers l’agilité.

La démarche la plus appropriée est selon moi de configurer d’abord son organisation de manière à soutenir ses flux de valeurs (Value Stream). En bref, favoriser les interactions entre membres d’une même équipe d’une part, mais également entre les différentes équipes ou départements de l’entreprise. Plus de service en charge d’un domaine particulier, mais une équipe responsable du succès ou de l’échec d’un produit et capable d’aller puiser dans les différentes expertises présentes au sein de la structure.

“La structure mange l’agilité”

Peter Drucker, théoricien du management de l’entreprise et à l’origine de nombreux concepts, a marqué les esprits avec cette formule : « la culture d’entreprise mange la stratégie au petit déjeuner ». En d’autres termes, les entreprises ne peuvent mettre en oeuvre avec succès que des plans conformes à leur culture organisationnelle. Tout ce qui n’est pas en ligne avec la culture d’entreprise ne fonctionne pas. Allons plus loin, en se déclarant agile sans pour autant modifier la structure organisationnelle, il est peu probable que des résultats positifs soient obtenus.

structure agilite innovation

Aujourd’hui, les professionnels de la prestation de services informatiques se doivent d’être formés aux frameworks agiles s’ils veulent être compétitifs. Idéalement, en incarner les valeurs, les principes et les pratiques. Eux comme leurs équipes conviennent que l’innovation ne peut se faire sans un cadre rassurant et sécurisant favorisant l’initiative, ainsi que des règles qui fixent les notions de résultats pour chacun. Sans cela, il est peu probable qu’une équipe ne soit incitée à innover, à lancer spontanément des projets ou des expérimentations fertiles.

Dans les organisations flexibles, une place particulière est accordée à l’apprentissage soutenu par le principe d’empirisme. Autrement dit, l’apprentissage par l’expérience. Les collaborateurs à tous les niveaux se forment et développent de nouvelles compétences pour permettre à l’organisation de se transformer et de s’adapter à un monde en constante évolution. Une approche qui permet par corollaire d’améliorer ses solutions, ses produits et ses processus en continu.

Créer de la valeur à toutes les étapes du parcours

L’adaptabilité au changement permet in fine aux équipes de mieux répondre aux besoins des clients/utilisateurs, et donc du produit. Lorsque plusieurs équipes travaillent sur un même produit, la synchronisation et la collaboration sont clés du succès. La création de valeur doit être rendue possible à toutes les étapes du parcours client, de bout en bout. Mille facteurs peuvent ralentir la livraison d’un composant ou d’une fonctionnalité. Un point juridique, le report d’une présentation client… Pour être en mesure de minimiser les délais de commercialisation, les entreprises doivent pouvoir s’appuyer sur un réseau de spécialistes pluridisciplinaire et transversal, agile, et orienté vers le client. De fait, un delivery plus fréquent permet d’obtenir des feedbacks plus réguliers et augmente les marges de manoeuvre afin d’ajuster le produit, en corriger les erreurs et fluidifier les processus. 

Dans la construction d’un produit, l’agilité ne s’applique pas uniquement aux équipes informatiques mais cela joue sur de nombreux domaines : l’architecture de l’organisation, l’amélioration des relations au sein des équipes, la construction des processus, l’expérience utilisateur, l’expérience design Les équipes ont besoin d’identifier et analyser les freins et problèmes pour mieux faire progresser l’équipe et le produit, d’où l’importance de temps de pause. Une équipe auto-organisée a besoin de ces temps d’analyse pour délivrer de la valeur.

La Business Agility c’est aussi des pratiques et des outils : CI/CD, XP, DevOps, SOA, Cloud, les tests automatiques… Ils viennent soutenir l’activité, la démultiplier, l’amplifier, l’automatiser et stimuler la création de valeur à toutes les étapes de la chaîne. Le mindset agile ne fait pas tout et ces éléments et savoir-faire techniques sont de vrais moteurs de la Business Agility dans le sens où ils viennent dynamiser le cycle produit, et accélérer d’autant les déploiements.

Garder le client au coeur

Le client et sa satisfaction sont une des raisons d’être de l’entreprise, un de ses objectifs prioritaires. Savoir anticiper ses besoins est le meilleur moyen d’assurer l’avenir et le développement de son business. La recherche du profit est vitale bien sûr. Ce sont par ses bénéfices que l’entreprise se maintient, survit ou investit pour son avenir, mais la période que nous traversons nous montre bien que les finances ne font pas tout. Certains changements de comportement et d’usages peuvent être amenés à durer. Il faut continuer à miser sur les études utilisateurs et sur de nouveaux produits pour rester dans la course.

satisfaction client orientation experience utilisateur

D’une manière ou d’une autre tous les processus doivent avoir pour ligne de mire le client final. D’où l’importance de s’y intéresser de très près, de le comprendre, de savoir qui il est. J’irais même plus loin, chaque contributeur actif au sein de la chaîne de processus doit comprendre qui est le client, ce qu’il veut, les éventuels problèmes rencontrés avec le produit, ce qu’il aime, ce dont il a peur, etc. Un tel mindset centré client permet de trouver les meilleures solutions.

Le temps où un unique service de l’entreprise était responsable de la satisfaction client est derrière nous. Aujourd’hui, l’orientation client est plus encore qu’un mindset partagé ou un élément de la culture d’entreprise. Vu par le prisme de la Business Agility, il s’agit d’une réalité tangible se concrétisant par des actions, elles-mêmes appuyées par la technologie, les processus, la structure organisationnelle et en premier lieu, par les équipes.