Mardi 15 janvier, Axance assistait à la table ronde organisée par EBG & ACQUIA sur le thème “Parcours clients : comment offrir une expérience ultra-personnalisée ?”.

4 professionnels de grandes entreprises réunis autour du thème de la personnalisation des parcours utilisateurs et de l’organisation à mettre en place pour concrétiser cette expérience dans un environnement qui a bien changé :

  • Céline Forest, Directrice de l’Expérience Clients, de la Communication d’Engie Cofely, société de services en efficacité énergétique et environnementale et l’un des leaders français de la transition énergétique,
  • Florence Désert, Directrice de la Culture et du Parcours client d’Air France KLM,
  • Chloé Beauvallet, Directrice Marketing Client de BNP Paribas,
  • Alexandre Vatus, Head of Automation & Audience Marketing Solutions de Google.

 

La mise en œuvre de la personnalisation est l’affaire de chacun

  • Dans l’aérien pour Air France, la personnalisation est très complexe. Il a été dénombré environ 100 moments clés dans le parcours client, contre 50 à 60 moments clés dans les autres entreprises de manière générale. Il faut également ajouter que 52% de la clientèle est étrangère et n’est pas forcément anglophone. Le parcours n’est pas maîtrisable à 100% dans la mesure où Air France fait appel à de nombreux intervenants qui viennent s’inscrire dans le parcours de leur client : Les Aéroports de Paris, les passages des frontières ou encore les aléas météorologiques qui peuvent avoir un fort impact sur les retards des vols ou les délais.

La priorité pour Air France est de se distinguer de leurs concurrents directs (Compagnie Low Cost ou Compagnies du Golf) et offrir une prestation de service vraiment différenciante, comme par exemple pouvoir adapter l’accompagnement des voyageurs en fonction de la Data collectée et transmise au personnel navigant.

 

  • Dans la Banque, pour la BNP la situation est paradoxale dans la mesure où bien que bénéficiant globalement de la confiance de ses clients, elle subit le contrecoup de la crise de 2008 avec une défiance de la part de ses clients. Elle doit avant tout re-crédibiliser le rôle qu’elle a dans la société, réassurer et rendre tangible au quotidien l’accompagnement de ses clients. La priorité de la BNP : personnaliser l’expérience de ses clients sans pour autant courir après les Fintech. En résumé, proposer quelque chose de différent en anticipant les besoins de ses clients.

 

  • Dans l’énergie, souvent cette démarche est relativement récente à l’image de Engie Cofely, où la Direction de l’expérience Client a été créée il y a seulement 4 ans. Il a fallu mettre en place l’outil CRM, centraliser la connaissance client, être transparent d’une entité à une autre. Un indicateur fort : Le NPS (Net Promoter Score : propension par le client à recommander l’entreprise) qui est placé au même titre que les indicateurs financiers. Toute l’Entreprise est tournée vers le client.

 

  • Dans les natifs du digital comme Google, si la démarche semble moins douloureuse, Alexandre Vatus, nous alerte néanmoins sur l’accélération du rythme de l’innovation. Les utilisateurs d’hier ne sont plus les mêmes que ceux d’aujourd’hui, impatients, exigeants, ils veulent tout savoir. Les usages et habitudes ont énormément changé depuis les débuts du moteur de recherche. La personnalisation reste un très fort enjeu pour Google. Les entreprises gagnantes seront celles qui vont savoir assister leurs utilisateurs, comprendre et devancer leurs besoins. L’assistant de Google veut être la réponse à ces besoins.

Des initiatives qui s’appuient aussi bien sur les clients que les employé(e)s

Pour Engie Cofely et Air France, la satisfaction ne serait pas totale sans la symétrie des attentions, il s’agit de donner du sens à la fois aux utilisateurs et aux collaborateurs.

Quelques exemples :

  • La mise en place d’un outil pour développer cette culture client : la barométrie à chaud, suite à une intervention. Des verbatims sont recueillis, mais ce n’est pas tant la note qui est importante que la relation entre le technicien et le client. Les techniciens ressentent de la fierté à mesurer cette barométrie.

 

  • La campagne de marketing automation pour capter ce qui intéresse le client et pousser du contenu ciblé. Si le client est intéressé, on pousse des offres, mais dans un second temps.

 

  • La co-construction des offres avec les clients de l’entreprise à travers des “clubs clients” : on réunit les clients sur une thématique particulière, pas forcément en rapport avec les métiers de l’entreprise, mais commune aux clients.

 

  • L’analyse des pain-points : les équipes techniques travaillent en co-construction avec les agences pour mettre en place des actions personnalisées pour répondre aux pain-points, potentiellement 45 parcours clients. L’objectif étant d’harmoniser les parcours des clients.

Chez Air France, si la pratique est ancienne, on s’intéresse également à la complémentarité utilisateurs/employés.

 

  • Dès 2000, Air France innove. Les clients étaient contactés par SMS lors d’annulations de vols par exemple (Air France a été la première compagnie à le faire en Europe). Air France accompagne ses clients dans des situations d’annulation de vol en leur proposant par exemple un e-coupon pour une chambre d’hôtel. Le digital est la solution pour parler au plus grand nombre. En back-office, il existe un board system, LEA, qui suit massivement et de façon ultra personnalisée les étapes que le client a suivi. Objectif : accompagner l’utilisateur dans tous ces moments difficiles.

 

  • Dans certains cas, quand la personnalisation reste compliquée (partout, sans faille, à l’échelle d’une entreprise et auprès de tous les clients), Air France aura tendance à favoriser un premier échange avec le BOT puis l’humain prendra ensuite le relais.

 

  • L’interne est aussi un bon vecteur de captation avec l’EPS (Earn Per Smart: propension des salariés à recommander l’entreprise) pour repérer les points d’achoppement en plus du NPS des clients.

 

Des enjeux variables selon le niveau de maturité

Être présent à tout moment pour l’utilisateur demande une organisation sans faille de la part des entreprises.

D’après Chloé Beauvallet, Directrice Marketing Client de BNP Paribas, il faut comprendre la réalité opérationnelle des intervenants en contact avec les clients qui souvent jonglent avec une vingtaine de logiciels. Il faut orchestrer tous les sujets auprès de personnes qui ne se parlent pas au quotidien et qui viennent de secteurs très disparates : commerciaux, communication, technique. L’enjeu actuel étant de cartographier les applications logicielles utilisées afin de les lisser et les mutualiser en interne.

Pour Alexandre Vatus, Head of Automation & Audience Marketing Solutions de Google, les solutions futures passent inévitablement par le devancement des besoins utilisateurs. “Le fondement c’est la Data”, si on n’a pas collecté de données clients, on ne peut rien faire. “Actuellement aux USA, Google Assistant peut prendre rendez-vous chez votre coiffeur et l’intégrer à votre agenda”. Il faut cependant avoir l’infrastructure pour pouvoir le faire. Les acteurs qui s’en sortent le mieux sont ceux qui collectent la Data et l’unifient, en tenant compte des règles RGPD.

 

Les utilisateurs jusqu’au cœur de l’innovation…

Chez Google, on mise d’abord sur l’humain. Chaque collaborateur peut dédier 20% de son temps à un sujet particulier. Par exemple Google Maps est un de ces projets issus de ces 20%. Le partenariat est la clé, rien n’est possible sans partenariat (publicité, hardware, etc.) La remise en cause est permanente.

Chez Air France, même si le programme de fidélité existe depuis longtemps et que la richesse de la Data est importante, elle n’a pas été véritablement exploitée dans le temps. L’expérience utilisateur n’est pas l’apanage du digital et on est conscient de l’importance  de l’expérience globale du client. Il est au cœur de l’innovation et une Digital Factory a été créée en dehors de la structure classique d’Air France.

Chez Engie, on travaille avec la DSI en mode agile et on intègre des utilisateurs clients, les métiers qui vont utiliser les applications ainsi que des employés terrain. Le dénominateur commun de tous les projets est le client, les équipes ainsi que le Directeur Général sont tous embarqués dans cette démarche d’amélioration de l’expérience client. Un des facteurs clés de succès est l’accompagnement au changement – à ne confondre avec la communication – se faisant auprès des équipes et porté par les managers. Mais comme le souligne Céline Forest, “on n’oublie pas le côté business”, tout ce qu’on fait doit rapporter de l‘argent à l’entreprise.

 

Et l’innovation comme réponse

Pour Google, le vrai sujet pour la personnalisation c’est le machine learning*, l’entreprise qui était auparavant une “mobile first company” est maintenant une “AI first company”.

Cependant les profils en mesure d’opérer cette technologie sont très rares.

Le machine learning est déjà utilisé chez Google pour le classement des e-mails dans Gmail, pour le Search ou Google Maps pour anticiper les résultats mais aussi, par exemple, pour gérer la perte de bagages chez Air France.

Pour des sociétés qui ne sont pas nées de l’innovation, le défi est de ne pas s’égarer, ne pas perdre de vue le cœur de métier de l’entreprise sur lequel il faut capitaliser. “L’Innovation peut nous perdre dans des choses qui ne sont pas essentielles au client”.

Au final, cette conférence aura permis d’illustrer la difficulté d’apporter une réponse personnalisée à chaque étape du parcours client qui devient de plus en plus complexe. Malgré les bases de données grandissantes, la connaissance croissante, les attentes des utilisateurs sont de plus en plus grandes et restent difficiles à satisfaire. Axance l’a bien compris en intégrant dans sa démarche des profils variés de l’UX Designer au PO en passant par le Data Scientist pour mieux appréhender la réalité des données.

 

Article rédigé par Eric Le Bihan et Camille Chloé Marchand

Retrouvez également le replay de la conférence ici