Déploiement progressif des méthodes agiles

 

 

« Les internautes qui viennent sur le site ou l’application pagesjaunes.fr sont des utilisateurs, pas directement des clients. Nos clients en tant que tels sont les annonceurs qui sont eux-mêmes des utilisateurs », rappelle Karl Smits, Lead UX et UX Designer du Média PagesJaunes.
« Nous devons donc composer avec cette double cible. »

 

Pour être en mesure de satisfaire à la fois ses clients et ses utilisateurs, l’entreprise a estimé dès 2008 qu’elle devait s’organiser différemment. Karl Smits et ses équipes ont testé plusieurs solutions. « L’agilité est une méthode de production qui est historiquement arrivée par les DSI, rappelle Karl Smits. Nous avions chez PagesJaunes plusieurs points à améliorer. Notamment, le Développement et le Marketing se situant dans deux villes différentes – Sèvres et Rennes – leur collaboration n’était évidemment pas facilitée. Mon équipe, chargée de l’ergonomie et du design, se retrouvait souvent à devoir travailler la nuit – j’exagère à peine – entre les préconisations d’un pôle et les retours de l’autre. à l’issue d’un projet avorté, la DSI a pris l’initiative de mettre en place une première plateforme multidisciplinaire à Sèvres sous la houlette d’un coach agile. »

 

Costume-cravate, tee-shirts et sneakers

« Le management (PDG compris) se déplaçait sur ce nouvel Open Space et le coach prenait la main, poursuit Karl Smits. C’était une réussite : nous communiquions directement avec le top management qui s’intéressait concrètement à ce que nous faisions.
Le processus de validation, qui autrefois posait problème, a été renversé : le management s’est mis à pousser pour que ça avance. Le mélange des cultures était intéressant également. Nous parvenions à sortir tous les trois mois une nouvelle fonctionnalité. Surtout, l’un des grands principes de l’agilité était atteint, grâce à la présence du coach : en effet, il faut pouvoir dire “Oui ” ou “Non”, sans compromis ni délai. Notre coach était un externe, mandaté par la DSI, au caractère plutôt directif. Il a incarné un changement culturel, parfois assez violent pour le Marketing, peu habitué à déléguer.
Ce projet a globalement été un succès et nous en avons tiré des enseignements pour la suite. »

La seconde phase s’est déroulée en 2010-2011.

L’entreprise est passée de la notion de plateau, à celle de projet agile « mais l’absence de co-localisation a souvent bloqué nos efforts. Et sans le coach, le rythme et la motivation baissent. Nous avons vu apparaître des “OK, avec réserve”. Ce qui concrètement signifie que le projet doit monter à l’arbitrage du management, pour se voir dire “ Recommencez” ou “Tiens, j’ai une nouvelle idée”… C’est d’autant plus dommage que l’équipe n’a pas de problème à ce qu’on lui dise “KO”. Les atermoiements en revanche la démotivent. »

 

 

Troisième étape (2012-2014) : l’application du modèle Spotify.

Soit une tentative d’agilité à grande échelle. « Nous n’avons pas pu répliquer tout à fait le modèle suédois, car nous comptions un turn-over important des profils internes comme externes. Mais sur le principe, nous avons créé des squads travaillant soit sur des fonctionnalités (par exemple, le moteur de recherche) soit sur des supports (page d’accueil, fiche de résultats.).
Toutefois, l’absence de co-localisation a continué de peser. Dès qu’on se voit, tout va mieux, l’empathie circule. Nous avons observé aussi une forme d’appropriation des “pixels2 ” ! L’UX restait trop associée à la maquette (à ce qui se voit), pas assez à la stratégie. Et la responsabilité était diluée. Nous aurions dû appliquer le modèle entièrement, avec des Guildes, notamment. »

Depuis 2014, le groupe a mis en place une nouvelle formule, à déployer jusqu’en 2018. Elle tire parti des enseignements précédents. « C’est très enthousiasmant. Nous nous sommes donnés des objectifs forts et motivants. Nous avons proclamé une stratégie Data Driven et mobile First. Nous avons finalisé la mise en place “d’enablers” techniques tels qu’une chaîne de Continuous Delivery. Enfin, nous avons défini une gouvernance projet et créé une entité “Core Team 360°” multidisciplinaire, garante du projet (délais et objectifs).

L’UX y est associée. Chaque squad est autonome pour trouver des solutions, mais au service d’un objectif commun. Nos nouveaux locaux à Boulogne Billancourt, adaptés au Digital, sont également un facteur de réussite. Il faut être très ambitieux pour mettre en place l’agilité, pour la stimuler. »

 

Extrait du livret Expérience Clients réalisé par Axance et L’EBG, avec la contribution notamment de Florence Delplanque-Boulenger.