Par où commencer ? L’UX design n’est pas toujours confié aux mains d’une direction dédiée.

Première étape : il vous faut un «porte-parole»

La présence d’un référent UX s’avère nécessaire dans l’entreprise, pour porter la bonne parole.
«
L’expérience utilisateur, c’est avant tout un ressenti émotionnel, qui passe souvent par un rapport entre l’homme et la machine. Il faut intégrer le contexte, l’environnement, l’écosystème. Et mettre en œuvre des sciences de l’ingénieur (ergonomie) comme des sciences humaines (psychologie, sociologie). D’où la présence de profils très différents en agence, ce qui est rarement le cas en entreprise. Mais à l’intérieur d’une entreprise, il est indispensable que quelqu’un incarne la démarche UX. »

Pour être efficace, le porte parole de l’UX peut occuper l’espace, au sens propre, ou encore favoriser un dialogue constant entre les directions. C’est ce que fait Yoann Aldon, chargé du Pilotage du Management de l’expérience clients à la Française des Jeux : « Nous passons dans d’autres directions pour expliquer notre travail, façon “ Vis ma vie”. Et nous avons mis en place un Reverse Mentoring pour les membres de notre Comex, qui pour certains ne connaissent ni les concepts ni le vocabulaire de l’UX. »

S’entendre avec la DSI

L’UX design relève-t-il du Marketing ou de la DSI ? C’est une question importante. Rares sont encore les entreprises ayant compris que la DSI peut (doit) s’impliquer et jouer un rôle majeur. C’est le cas d’AXA , qui a instauré au sein de la DSI une «Design Authority».

Mais la plupart des membres de la Task Force UX de l’EBG relèvent des frictions entre Marketing et DSI. « Nous devons faire face à des problèmes d’allocations de budget aux méthodes UX, la DSI ayant une préférence pour les aspects techniques plutôt que pour l’UX design. Autre frein, l’absence de vision client ; la DSI travaille souvent dans une logique fonctionnelle : pour elle, il faut que ça marche, quel que soit l’effort du client pour y arriver. » 

Le « joker sécurité » est à contourner également : « La DSI est prompte à le dégainer quand elle n’a pas envie de développer. Et le secteur bancaire connaît un équivalent avec le joker juridique ! ». Pour lever ces freins, les membres de la Task Force ont proposé de rapprocher les équipes, de mettre en contact les «codeurs» et les «marketeux», en évitant les intermédiaires. « Cela remet même en cause le rôle de chef de projet ! Discuter par interlocuteur interposé constitue souvent une source de blocage. On a besoin d’avoir toutes les disciplines autour de la table, pour partager et créer du lien tout simplement autour du projet. » 

Parmi les autres leviers imaginés : « L’appui du top management ; un benchmark pour se remettre en question en regardant ce qui se passe ailleurs ; le fait d’intégrer des utilisateurs internes dans la démarche (pour se mettre en position de client) ; mais aussi la définition de KPI qui soient liés au client, bien en amont du projet, au-delà des KPI business et fonctionnels traditionnels. Il faut enfin s’accorder sur un Minimum Value Product (MVP). Attention, le “ V ” est bien celui de la valeur, et non de la viabilité ! » L’équipe technique, enfin, sera responsabilisée pour sortir de la position d’exécutante.

« Certaine entreprises ont une facilité déconcertante à détruire, ou du moins à ne pas percevoir le potentiel de l’UX design », confirme Olivier Wolton.

Un exemple caricatural, mais réel, en a été fourni par l’un des membres de la Task Force : l’équipe UX avait créé un mur de post-it, pour attirer l’attention de ses collègues sur le rôle joué par l’UX. Il n’a fallu que quinze jours pour que la Sécurité du bâtiment soit mandatée et vienne exiger que les post-it soient retirés. Des post-it capables de faire tomber un mur ?

En voyant les choses de façon positive, on en retiendra que la démarche UX peut faire trembler l’entreprise ou ébranler ses fondations ! «Nous avons résolu le conflit sous-jacent avec l’IT en faisant appel à un prestataire en A/B testing : les chiffres fournis nous servent d’argument pour reprioriser les projets UX auprès de l’IT», raconte un autre membre de la Task Force

S’organiser

Soyez efficaces : Il n’est pas utile de distinguer “User experience” et “ Customer Experience”, estime Karl Smits, Lead UX et UX Designer chez PagesJaunes.fr et parrain de la Task Force. « Aujourd’hui, nous vivons tous des expériences, nous sommes tous dans des interactions, qu’elles soient monétisées ou non, et quand elles ne le sont pas, c’est que nous sommes, nous-mêmes, le produit. Nous sommes tous clients de quelque chose, nous avons tous une valeur monétaire. J’aurais donc tendance à ne pas différencier UX et CX. »

Le terme de «démarche» UX est mûrement réfléchi. Il ne s’agit ni d’une posture, ni d’une vision : la démarche UX induit une méthode, une organisation, elle s’appuie sur une culture d’entreprise et elle correspond à une avancée vers un objectif défini. L’UX intervient à toutes les étapes d’un projet : stratégie, conception, implémentation et lancement.

Côté méthodes, l’itération (le fait de produire, tester, corriger, re-tester, et ainsi de suite) peut paraître fastidieuse, mais permet bel et bien d’arriver au produit le plus mature possible. Une autre bonne pratique consiste à faire venir dans l’entreprise des externes (tous profils confondus), pour mettre en évidence l’écart entre ce que l’équipe a voulu faire et ce que l’utilisateur perçoit. «Il y a toujours un écart ! » Les responsables UX peuvent aussi s’appuyer, parmi les collaborateurs de l’entreprise, sur les nouvelles générations, souvent plus ouvertes au Test & Learn et qui offrent de solides alliés. « Quoi qu’il en soit, la maturité des équipes ne sera jamais spontanée, facile, n’hésitez pas à solliciter les RH pour demander des formations par exemple », conseille Oliver Wolton.

 

Privilégiez les méthodes agiles

Les trois modèles d’organisation classiques (dits «décentralisé», «agence interne» et «diffus») présentent tous des inconvénients : ainsi, le modèle «décentralisé» selon lequel chaque produit ou service a son responsable UX, peut évidemment mener à des expériences déconnectées. Le modèle de «l’agence interne», selon lequel chaque designer UX gère un ou plusieurs projets, tandis qu’un responsable UX pilote toute l’équipe, risque de conduire à l’isolement du pôle UX. Enfin, le modèle «diffus», où la responsabilité de l’UX de chaque produit est prise par un chef de projet (qui en parallèle a bien d’autres responsabilités) aboutit à des expériences très inégales.

Ce constat invite à choisir une organisation différente, plus agile. « Pour de nombreuses entreprises, la qualité se situe surtout sur les livrables et la phase de développement ; et l’on ne sait pas toujours qui en est chargé. Dans les méthodes agiles, la qualité au contraire est responsabilisée, elle fait partie des éléments partagés. Elle permet de rompre les cycles traditionnels, en cascade, d’une gestion de projet classique sans rétroactions possibles », souligne Olivier Wolton.

L’organisation en mode agile est récente (2001). Elle s’appuie sur quatre valeurs, qui ont fait l’objet d’un manifeste :

– Privilégier les individus et leurs interactions avant le processus et les outils,
– Des fonctionnalités opérationnelles avant la documentation,
– Collaborer avec le client plutôt que de contractualiser les relations,
– Accepter le changement plutôt que de s’ancrer dans les plans initiaux.

La méthode agile a fait des petits et se décline aujourd’hui en de nombreuses variantes :
Scrum (qui signifie la «mêlée» en rugby), Crystal, Adaptative Software Development (ASD), ExtremeProgramming (XP), ou encore Feature DrivenDevelopment (FDD)…

Parmi elles, le modèle Spotify a fait des adeptes.

Imaginé en 2008 par l’entreprise suédoise spécialiste du streaming musical, il repose sur la notion de «tribus», autrement dit des pôles de compétences distincts, affectés à un seul produit.  « Les tribus sont composées d’une centaine de collaborateurs colocalisés, explique Olivier Wolton. Rassembler sur un même plateau des spécialistes des RH, de l’IT ou du CRM, c’est extrêmement important. Les tribus sont animées par un objectif fonctionnel et pilotées par un “Servant Leader ”, garant de la démarche et du produit qui va sortir. » Le modèle Spotify ne se résume pas aux tribus : il coordonne également des «squads» (des équipes de développeurs autonomes, façon start-up, chargées d’un pan fonctionnel bien délimité), ainsi que des «chapters», groupe de collaborateurs d’une même tribu, assurant le partage, la mutualisation et la pérennité des solutions techniques. Et enfin des «guildes», dont le rôle est de diffuser les bonnes pratiques au-delà des tribus qui les ont faites émerger ; le tout dans une logique d’amélioration continue.

 

Extrait du livret Expérience Clients réalisé par Axance et L’EBG, avec la contribution notamment de Florence Delplanque-Boulenger.